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PROJECT GOVERNANCE ADVISORY
Governare la complessità dei progetti
Governare la complessità dei progetti attraverso informazioni affidabili, responsabilità chiare e decisioni tempestive.
Supporto Committenti, Direzioni, CdA, Investitori e organizzazioni project-based nel rafforzare la governance dei progetti complessi e nel costruire sistemi capaci di trasformare ciò che accade nell’esecuzione in informazioni affidabili, tempestive e realmente utili alle decisioni.
Esperienza che nasce dai progetti
Nei grandi progetti, il problema raramente è la mancanza di dati. Più spesso è la difficoltà di integrarli, interpretarli e portarli al livello decisionale prima che deviazioni, ritardi, rischi o perdite di margine diventino difficili da recuperare.
Il mio approccio alla Project Governance nasce da oltre trent’anni di esperienza su grandi progetti e organizzazioni complesse, in Italy and abroad, e dall’attività di consulenza indipendente sviluppata nei settori infrastrutturale, Engineering & Construction, industriale e Real Estate.
Nel corso della mia attività ho progettato e sviluppato sistemi di Project Management e Project Control, supportato Direzioni e organizzazioni nella governance di programmi complessi e affrontato direttamente problemi di pianificazione, performance, risk, ritardi e gestione contrattuale.
Alcune esperienze signficative
- CityLife Milano – Direzione del Project Control e sviluppo del sistema integrato di controllo per uno dei principali programmi Real Estate italiani;
- Autostrade e ANAS – progettazione e rafforzamento di sistemi di Project Management e Control a supporto della governance di investimenti infrastrutturali complessi;
- Quadrilatero Marche-Umbria – supporto alla strutturazione del sistema di Project Management e Control per un programma infrastrutturale articolato;
- Doha Metro – attività di Project Controls in un grande programma metropolitano internazionale, in un contesto organizzativo e contrattuale complesso.
Quando il sistema non consente di governare realmente il progetto
Un progetto può disporre di procedure, programmi lavori, sistemi di cost control, risk register e reporting periodico e continuare, However, a produrre informazioni insufficienti per il management.
Intervengo in particolare quando occorre:
- comprendere se il sistema di governance e controllo esistente sia realmente adeguato al progetto;
- intercettare prima le deviazioni di tempi, costs, productivity and performance;
- aumentare l’affidabilità dei forecast e delle informazioni direzionali;
- superare la frammentazione tra planning, cost control, risk, contract management e reporting;
- chiarire responsabilità, flussi informativi e processi decisionali;
- rafforzare il controllo di programmi o investimenti già in corso;
- progettare fin dalle fasi iniziali un sistema di governo coerente con la complessità del progetto;
- fornire a CdA, Investitori, Committenti o Finanziatori una lettura indipendente della reale governabilità del progetto.
Il punto di partenza non è quindi il software utilizzato né la singola tecnica di Project Control, ma le decisioni che il sistema deve consentire di assumere e la qualità delle informazioni sulle quali tali decisioni vengono prese.
LA SOLUZIONE: PMS Framework™
Project Governance e architettura dei sistemi
Il mio approccio considera Project Management e Project Control come componenti di un unico sistema di governo.
Planning, avanzamento, costs, produttività, rischi, cambiamenti, contratti e forecast generano segnali differenti sull’andamento del progetto. Il valore del sistema nasce dalla capacità di integrarli e trasformarli in informazioni utilizzabili dal management per comprendere:
cosa sta accadendo, perché sta accadendo, quali conseguenze può produrre e quali decisioni devono essere assunte.
Su questa logica si basa il PMS Framework™, sviluppato per progettare e valutare sistemi nei quali processi di Project Management e Project Control, informazioni e accountability convergono in una più ampia architettura di Project Governance e controllo predittivo.
Il Framework costituisce il riferimento metodologico della mia attività di Advisory ed è alla base del libro di prossima pubblicazione dedicato alla governance dei progetti complessi.
Formule di ingaggio
In funzione della maturità del sistema esistente e del livello di presidio richiesto dalla Direzione, l’Advisory può assumere tre modalità di ingaggio distinte, tutte basate sul PMS Framework™.
Progettazione dell’Architettura di Governance
Quando occorre progettare, da zero o a partire da un sistema esistente, l’assetto di governance più adeguato al progetto o all’organizzazione.
Analisi dell’assetto esistente, definizione delle informazioni necessarie al management, delle responsabilità, dei processi decisionali e dei requisiti del sistema di controllo, fino alla progettazione dell’architettura secondo il Framework PMS™.
Un intervento a perimetro definito, che può costituire la base per una successiva fase di implementazione o di presidio continuativo, senza vincolare il cliente a ulteriori incarichi.
Fractional PMO Director & Governance Advisor
Quando serve una regia senior continuativa che mantenga efficace nel tempo il sistema di governance e controllo.
Presidio direzionale su base fractional, senza sostituire il PMO o le strutture operative, per supportare la Direzione nella qualità del reporting, nell’affidabilità dei forecast, nella lettura delle performance e dei rischi emergenti e nella disciplina dei processi decisionali e di escalation.
L’obiettivo è assicurare che il sistema continui a produrre informazioni tempestive e realmente utili alle decisioni, mantenendo allineati governance, Project Controls e responsabilità organizzative.
Advisor Indipendente per CdA, Investitori e Committenti
Quando le informazioni che raggiungono il vertice non sono sufficienti per valutare con adeguata sicurezza l’andamento reale del progetto.
Valutazione indipendente della governabilità del progetto e della qualità del sistema esistente: affidabilità del reporting e dei forecast, esposizione ai principali rischi, capacità di intercettare tempestivamente le deviazioni e coerenza tra informazioni disponibili e decisioni assunte.
L’attività è svolta con autonomia rispetto alle strutture operative del progetto, fornendo al decisore una lettura esterna, indipendente e sistemica delle performance e dei principali fattori di esposizione.
Corporate Capability Development
Lo sviluppo di un sistema efficace richiede che le persone siano in grado di comprenderne e utilizzarne correttamente logiche, processi e strumenti.
Per questo l’Advisory può essere integrata da percorsi corporate di formazione, workshop e mentoring, costruiti sulle esigenze dell’organizzazione e, quando necessario, direttamente collegati al sistema da implementare o rafforzare.
Non un catalogo di corsi, ma uno strumento per consolidare internamente le competenze necessarie a governare i progetti e rendere sostenibile nel tempo il sistema adottato.
Competenze metodologiche e strumenti specialistici
L’attività di Advisory è supportata da competenze maturate nell’applicazione di metodologie avanzate di Project Management e Project Controls su grandi progetti infrastrutturali, industriali e Real Estate.
Tra queste rientrano CPM Scheduling, Earned Value Management, Cost Forecasting, Rashra, Progress & Productivity Management, Change e Contract Management e Delay Analysis, oltre all’utilizzo avanzato di Primavera P6 e al Float Mapping, metodologia da me sviluppata per l’analisi dell’evoluzione del float e dei segnali di ritardo nei progetti complessi.
Queste metodologie non costituiscono servizi separati, ma vengono utilizzate, quando necessario, per analizzare i problemi, progettare il sistema di governance e supportarne l’implementazione. La loro integrazione avviene nell’ambito del Framework PMS™, secondo una più ampia logica di Project Governance e controllo predittivo.
Dal controllo del progetto alla capacità di governarlo
Un sistema efficace non dovrebbe limitarsi a descrivere ciò che è già accaduto.
Dovrebbe permettere di riconoscere tempestivamente i segnali prodotti dall’esecuzione, comprenderne le implicazioni e portarli alle persone che hanno la responsabilità di decidere.
È in questo passaggio — dai dati alle informazioni, dalle informazioni alle decisioni, dalle decisioni all’accountability — che Project Control e Project Governance diventano realmente parte dello stesso sistema.
PER CHI
Committenti, Direzioni, CdA, Investitori, Fondi, Finanziatori e organizzazioni project-based impegnate in programmi e progetti infrastrutturali, industriali e Real Estate.
Se vuoi valutare la governabilità di un progetto, rafforzare un sistema esistente o progettare l’architettura di governance di un nuovo programma, possiamo partire da un confronto sul contesto e sugli obiettivi dell’organizzazione.