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Tra le tecniche più efficaci per la gestione dei progetti complessi troviamo il Critical Path Method (CPM) e l’Earned Value Management (EVM).
In questo articolo non ci concentreremo sulle definizioni tecniche di queste due metodologie (già approfondite in altri contenuti), ma analizzeremo la loro sinergia e le criticità che possono emergere se applicate in modo disallineato.

Introduzione

L’incertezza su tempi e costi è una caratteristica intrinseca di ogni progetto. Per affrontarla in modo efficace, è necessario disporre non solo di tecniche affidabili, ma anche di una visione integrata della gestione. Il Project Management moderno non si limita all’applicazione corretta di singole tecniche, ma richiede lo sviluppo di un sistema capace di integrare strumenti, processi, organizzazione e cultura aziendale. Solo attraverso questa integrazione è possibile garantire il successo del progetto

Perché è importante identificare il percorso critico nell’ambito della gestione di progetti?

Individuare e monitorare il percorso critico è uno dei compiti centrali del project manager.
Nei progetti complessi, la sola pianificazione iniziale non basta: occorre controllare costantemente le attività che determinano la durata complessiva del progetto, per indirizzare tempestivamente le risorse e prevenire ritardi.
Il CPM, sviluppato già negli anni ’50 per progetti militari, risponde a questa esigenza con precisione e rigore.

Basi della metodologia EVM

L’Earned Value Management (EVM) è oggi riconosciuto come uno degli strumenti più evoluti per il controllo integrato di tempi, costi e performance.
Non si limita a fotografare l’avanzamento del progetto, ma consente di valutare la performance in modo oggettivo e anticipare eventuali criticità, fornendo al project manager gli elementi necessari per un’azione tempestiva.

Originariamente sviluppata negli anni ’60 per i programmi della difesa statunitense, la metodologia EVM è stata formalizzata come standard ANSI 748 nel 1998 e successivamente riconosciuta a livello internazionale con la norma ISO 21508:2018.

Ciò che distingue l’EVM da altri strumenti è la sua capacità di integrare informazioni su tempo, costo e avanzamento fisico, creando un collegamento diretto tra la programmazione (schedule) e la misurazione delle performance.

Questa integrazione rende l’EVM una vera e propria infrastruttura metodologica per il project control, che può essere adottata a diversi livelli di maturità e complessità, in base al contesto aziendale o di progetto.

Applicazione integrata di CPM ed EVM

In molti contesti aziendali, il CPM viene utilizzato per costruire e aggiornare il programma dei lavori, mentre l’EVM viene impiegato per misurare le performance in termini di tempi e costi.

L’integrazione tra queste due tecniche consente di creare un sistema di controllo avanzato, capace non solo di rappresentare il piano, ma anche di valutare l’efficacia della sua esecuzione.

Tuttavia, affinché questa integrazione produca risultati affidabili, è necessario garantire la coerenza tra la logica temporale del programma e i dati di avanzamento rilevati.
Questo è uno degli aspetti più delicati dell’applicazione dell’EVM su basi CPM.

La necessità di congruenza tra le due tecniche

La congruenza tra CPM ed EVM è una condizione necessaria per garantire l’affidabilità dei dati di controllo.

In molti casi, l’EVM viene implementato a valle di un programma CPM costruito in fase iniziale e aggiornato con frequenza variabile. Tuttavia, se i dati di avanzamento non vengono inseriti in modo coerente rispetto alla logica del programma, gli indicatori prodotti dall’EVM possono risultare fuorvianti.

Ad esempio, può accadere che un’attività sia tecnicamente in ritardo secondo il reticolo CPM, ma che venga riportata come “avanzata” per esigenze amministrative o contrattuali. In questo caso, l’indice SPI (Schedule Performance Index) potrebbe restituire un valore ingannevole, mascherando il ritardo reale.

Per questo motivo, il project manager deve assicurarsi che la rilevazione dell’avanzamento fisico sia allineata alla logica temporale del programma e che il processo di aggiornamento sia disciplinato da regole chiare e condivise all’interno del team di progetto.

La rilevazione dell’avanzamento fisico

Per garantire l’efficacia dell’EVM, è fondamentale che la misurazione dell’avanzamento fisico delle attività sia il più possibile aderente alla realtà esecutiva del progetto.

Questa misurazione non deve limitarsi a stime soggettive o a percentuali di completamento arbitrarie, ma dovrebbe basarsi su parametri oggettivi e verificabili, definiti in fase di pianificazione.

Solo in questo modo gli indicatori dell’EVM possono riflettere correttamente l’effettivo stato del progetto, evitando discrepanze tra il piano logico (CPM) e i dati di controllo (EV, PV, AC).

Il problema

Quando la rilevazione dell’avanzamento fisico non è basata su criteri oggettivi e coerenti con il programma CPM, i dati che alimentano l’EVM perdono significato.

In molti progetti si osserva una tendenza a dichiarare percentuali di avanzamento “formali”, spesso influenzate da esigenze amministrative o da pressioni contrattuali. Questo comportamento produce un effetto distorsivo: gli indici di performance dell’EVM appaiono corretti o persino positivi, mentre il progetto è in ritardo secondo la logica del programma.

La discrepanza tra ciò che il reticolo CPM indica come percorso critico e ciò che viene riportato nel sistema EVM rischia di generare una percezione alterata della situazione reale. Di conseguenza, il management potrebbe assumere decisioni basate su informazioni solo apparentemente affidabili.

Un caso reale

La prima volta che ho affrontato una situazione di questo tipo è stato nella costruzione di un viadotto a due corsie, parte di un’importante infrastruttura viaria, che attraversava un fiume.

Il programma di baseline prevedeva che, dopo aver costruito le pile su una sponda, si procedesse con quelle sull’altro lato.

Questo approccio era necessario per consentire il transito delle attrezzature necessarie al varo delle travi.

Per semplificare, supponiamo che il programma prevedesse questa sequenza di realizzazione:

• Pila per una corsia sulla prima sponda dai pali di fondazione al pulvino – cross beam -.
• Pila corrispondente sulla banchina opposta.
• Stesso processo per la seconda corsia.

Ma, contrariamente al programma, la direzione di cantiere decise di realizzare contemporaneamente anche la pila dell’altra via del viadotto, dato che tutte le attrezzature erano già disponibili in loco. Questa scelta, apparentemente logica da un punto di vista operativo, comportò un’alterazione dell’esecuzione prevista in baseline.

A fine periodo, risultavano comunque completate due pile. L’indice SPI non segnalerebbe alcuno scostamento, perché il volume di lavoro previsto (produzione) era stato rispettato. Tuttavia, la realtà è che questa scelta aveva causato un ritardo sul percorso critico, che il solo SPI non era stato in grado di evidenziare.

Analisi delle combinazioni di TF e SPI

Per valutare correttamente l’avanzamento del progetto, è possibile utilizzare il seguente pannello di controllo (Fonte: Jelen’s Cost and Optimization Engineering – Sponsored by AACE) che mette in relazione il valore dell’indice SPI con il valore del total float (TF):

Total Float (TF)	SPI > 1.0	SPI = 1.0	SPI < 1.0
TF > 0 (Tempo disponibile)	In anticipo sul critical path; più lavoro eseguito rispetto a quanto pianificato.	In anticipo sul critical path; carenza di lavoro sulle attività non critiche.	In anticipo sul critical path; carenza significativa di lavoro sulle attività non critiche.
TF = 0 (Percorso critico rispettato)	Critical path nei tempi; più lavoro eseguito sulle attività non critiche rispetto a quanto pianificato.	Percorso critico nei tempi; volume di lavoro totale conforme alla pianificazione.	Percorso critico nei tempi; carenza di lavoro sulle attività non critiche.
TF < 0 (Ritardo sul percorso critico)	Attività del percorso critico in ritardo; volume di lavoro complessivo maggiore del previsto, indicando un’eccessiva attenzione alle attività non critiche.	Attività del percorso critico in ritardo; volume di lavoro totale conforme alla pianificazione, ma con troppa attenzione alle attività non critiche.	Attività del critical path in ritardo; volume di lavoro complessivo inferiore al previsto; necessario un maggiore sforzo complessivo.

Considerazioni sui report di avanzamento

La pubblicazione di report di avanzamento che mostrano valori SPI > 1, in presenza di attività fuori sequenza, può generare fraintendimenti e un falso senso di sicurezza.
L’errata percezione che “l’importante è la produzione” rischia di nascondere ritardi reali sul critical path.

Inoltre, quando le attività fuori sequenza si verificano frequentemente, il Project Controls Manager/Engineer è costretto a un lavoro impegnativo per spiegare, caso per caso, la reale situazione.

Tuttavia, anche con report dettagliati e attenti, il rischio di informazioni distorte o di fraintendimenti sullo stato di avanzamento del progetto rimane elevato, a meno che non si adottino metriche adeguate.


Come evitare distorsioni tra le metriche Earned Value e il programma reticolare

Esistono tecniche di Cost Engineering che permettono di mitigare le distorsioni nelle metriche EV e che devono essere integrate sia nelle clausole contrattuali che nelle procedure di Project Controls.

Le principali strategie sono due:

• Definizione della Performance Baseline.
  • Deve essere costruita utilizzando le date “Late” anziché le date “Early”.
• Criteri di registrazione del progresso (progress tracking).
  • Il progresso che contribuisce al valore dello SPI deve essere registrato solo nel periodo in cui l’attività era effettivamente pianificata (i.e., a float consumato), a meno che l’attività in questione non faccia parte del critical path corrente.

Seguendo questo approccio, valori di SPI > 1 si verificheranno solo quando le attività critiche verranno effettivamente anticipate, ossia l’unico scenario in cui è possibile un reale anticipo delle tempistiche di progetto.

L’utilizzo delle Credit Manhours

Un’altra tecnica avanzata di Cost Engineering, meno nota ma estremamente utile, riguarda il concetto di Credit Manhours.

Questo approccio non è direttamente collegato all’indice SPI, ma piuttosto al Cost Performance Index (CPI), che misura l’efficienza nell’utilizzo delle risorse.
Un esempio di applicazione:

• Il CPI è calcolato come EV/AC (Earned Value diviso per Actual Cost).
• Invece di utilizzare il parametro delle Earned Hours, si adottano le Credit Hours, che consentono di monitorare la produttività in modo indipendente dalle variazioni di budget.

Le Credit Manhours permettono di ottenere un Productivity Index coerente anche in caso di variazioni del budget, risultando particolarmente utili nei progetti complessi.

Il ruolo del project manager

Garantire la coerenza tra programma lavori (CPM) e misurazione delle performance (EVM) non è solo una questione tecnica, ma una vera e propria responsabilità gestionale.

Il project manager deve promuovere una cultura del controllo basata su dati affidabili, definire criteri oggettivi per la rilevazione dell’avanzamento e assicurare che i flussi informativi siano coerenti tra pianificazione e reporting.

Solo così l’EVM può esprimere tutto il suo potenziale: non come semplice cruscotto numerico, ma come strumento decisionale integrato, capace di guidare il progetto verso gli obiettivi di tempo, costo e qualità.

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