Come evitare distorsioni tra le metriche di EV e critical path

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Introduzione

Chi intende implementare correttamente le metriche di earned value deve tener conto della necessità di ottenere la dovuta congruenza tra l’indice SPI ed il critical path. Senza tale congruenza le metriche di EV possono dare, in casi di “attività fuori sequenza”, valori distorti: valori positivi (>1) dell’indice SPI potrebbero mascherare ritardi sul percorso critico.

Naturalmente i professionisti di project controls sono consapevoli dei limiti descritti e sanno analizzare i dati di earned value, congiuntamente con lo status del programma reticolare (CPM based schedule), al fine di valutare correttamente il progress del progetto. Ad esempio si può utilizzare il pannello di controllo seguente:

Tuttavia, pubblicare report di avanzamento che mostrano valori SPI > 1, nel caso di attività fuori sequenza, genera indubbiamente fraintendimenti e genera un falso senso di sicurezza “..perchè l’importante è la produzione!”, in tal caso il rischio è quello di non rilevare ritardi sul percorso critico. Inoltre, nel caso ricorrente di attività fuori sequenza, il project controls manager/engineer, che redige il report di avanzamento, è costretto ad un lavoro molto impegnativo, poiché deve illustrare caso per caso la situazione con le dovute spiegazioni. Ad ogni modo, anche con report attenti e dettagliati, il rischio di avere informazioni distorte o fraintendimenti sul “reale stato di avanzamento” è elevato se non si utilizzano metriche adeguate.

Come evitare distorsioni tra le metriche di EV e progress sul programma reticolare

Naturalmente esistono tecniche di cost engineering che permettono di evitare le possibili distorsioni delle metriche. Tali “tecniche”, che descrivo in modo sommario al prossimo paragrafo, devono però trovare l’opportuna traduzione nelle clausole contrattuali e nelle procedure di project controls.
Le tecniche sono due:

  1. La performance baseline è ottenuta sulle date “late” e non “early”.
  2. Il progress che dà contributo al valore di SPI è “registrato” solo nel periodo in cui è stata pianificata l’esecuzione dell’attività (i.e. a float “consumato”), a meno che l’attività che ha avuto il  progress si trovi nel percorso critico corrente.

Adottando l’approccio descritto, non si potranno avere valori di SPI >1 se non quando si anticiperanno attività sul percorso critico, che, infatti, è l’unico modo di anticipare le tempistiche del progetto.

Per chi è interessato ad approfondimenti ho sviluppato uno specifico corso di formazione “Mastering Earned Value”. In tale corso si affronta anche la problematica della variazione del budget che necessita l’adozione delle cosiddette  “credit manhours” che consentono di ottenere un monitoraggio delle produttività (productivity index) congruente anche nel caso di budget variabile…accenno al problema: com’è noto si può assumere come indice di performance il valore CPI (EV/AC) naturalmente valorizzati in “ore”.  Invece di utilizzare il valore di “earned hours” si utilizza il parametro “credit hours“; tale metodologia consente di monitorare la produttività in un modo che prescinde dalla variazione del budget che interviene in un progetto complesso.

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Massimoluigi Casinelli

Massimoluigi Casinelli

I am a chartered civil engineer and certified CCP (cost engineering and total cost management) at AACE International, with thirty years of experience in project management of the construction sector. I deliver expert planning, programme management and project controls on multibillions-Euro infrastructure programmes, including highways and railways, metro, air terminals and complex buildings (commercial, residential, schools), with some experience in oil & gas and power. I worked in advanced contexts of project management (from matrix organizations of EPC contractors to large employers organized to manage complex capital projects), by undertaking various roles in the field of project management / controls and contract management; this diverse range of experiences allowed me to gain knowledge on the various components of project controls (schedule, cost estimating, budgeting and cost control, progress and performance measurement, risk and claim management). I am an Italian citizen, currently in Italy.

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